외환 춘천시: 삼성 전자의 경우 다변화 전략 이해

Samsung & Diversification 전략 이해 : 삼성 자동차의 사례

1995 년 한국 재벌 삼성은 삼성 모터스 (SMI) 설립으로 자동차 제조 분야로 다양 화되었다. SMI의 첫 번째 자동차가 아시아 경제 위기의 한가운데 부산 생산 라인에서 물러나면서이 벤처의시기는 다소 불행한 것으로 판명되었습니다. 심한 재정적 곤경에 처한 삼성은 SMI를 포기하고 2000 년 르노에 판매해야했다. 이 연구는 SMI의 창립 과정을 탐구하고 위기 동안과 이후의 삼성의 전략적 경영 변화를 추적한다. 이 연구에서 제기 된 두 가지 질문은 다음과 같다. (1) 삼성은 자동차에 어떻게 투자하게 되었습니까? (2) 한국의 전반적인 위기와 특히 자동차 시장의 위기는 삼성의 전략적 의사 결정 과정을 어떻게 변화 시켰는가? 다변화 전략의 핵심은 삼성 회장과 회장 사무실의 계획 팀 핵심 직원이었습니다. 우리는 다변화 전략을 추진하기로 결정함에있어 경제적 영향보다는 비 경제적 영향이 우세하다는 점을 발견하고 삼성 전자는 시장 영향력을 과소 평가하여 핵심 역량과 시너지 효과를 과대 평가했다. 삼성의 핵심 역량 인 고품질의 명성과 문화를 새로운 비즈니스로 이전하는 데 드는 막대한 비용으로 인해 문제가 악화되었습니다. 한국이 마침내 위기에서 벗어날 때까지, 의장 사무실 재무 팀은 재무 관리를 강화하고 내부 효율성을 강조하면서 전략적 관리를 담당했습니다.

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1. 행정상 개요.

이 문서는 두 가지 경제 시나리오를 보여줍니다. 첫째, 1997 년 아시아 경제 위기 이후 삼성 전자가 시행 한 전략과 정책은 노동자 수요가 노동자 수요를 크게 초과 할 경우 실현되었다. 또한, 아시아 출현과 재구성 과정에서 다른 한편으로는 노동자 수요가 공급을 초과 할 경우 삼성이 적용 할 전략과 관행을 설명한다.

부실하고 비효율적 인 인적 자원 계획은 조직의 단기 목표 (운영 및 기능 계획)를 달성하지 못하게 할 수 있습니다. 두 번째 섹션에서는 삼성의 전자 인적 자원 관리의 주요 핵심 기능에 대한 두 경제적 시나리오의 영향을 4 가지 측면에서 탐구합니다. 인적 자원 개발 (HRD), 고용 관계, 성과 및 보상 관리. 인재 관리, 채용 및 선발, 조직 문화, 훈련 및 개발, 직원의 목소리 및 참여 권리, 임금 및 보상, 성과 관리 및 평가 등을 평가하는 데 사용되는 정책 및 관행은 다음과 같습니다.

에이. 삼성 그룹에 대한 간략한 설명.

삼성 그룹은 1939 년에 설립 된 한국의 다국적 기업으로 서울에 본사를두고 있습니다. 삼성 전자는 삼성 중공업, 삼성 전자, 삼성 모바일 디스플레이, 삼성 증권, 삼성 전기, 삼성 SDI, 삼성 코닝 정밀 유리, 삼성 SDS, 삼성 테크윈, 삼성 생명, 삼성 석유 화학 등 34 개 계열사로 구성되어 있습니다. 삼성 엔지니어링 및 건설 (삼성 전자 (2014 년 1 월 1 일 ~ 2014 년 6 월 30 일) 반기 보고서, 한국 : 삼성 전자. co.)

나는. 삼성 전자 CO.

삼성 전자는 1969 년 1 월 3 일 서울에 설립 된 삼성 그룹 지사이다. 삼성 전자는 전 세계 65 개국 220 개 자회사를 운영하고 있으며 연간 자본금은 약 200 조 조엔에 달합니다. 삼성 전자는 모니터, 세탁기, 냉장고, 전자 렌지, 텔레비전 등 다양한 가전 제품을 제공함으로써 다변화 전략을 통해 점차 경쟁 업체와 차별화되었습니다.)뿐만 아니라 스마트 폰과 같은 이동 통신 제품 시계, 정제, PC, 반덤핑 관. 그녀의 모바일 전자 제품은 그녀의 그룹 중 가장 높은 시장 점유율과 소스 수익을 창출합니다. (권오현 (2014) 지속 가능 경영 보고서, 한국 : 삼성 전자)

핵심 원칙.

사람 우수성 청렴도 변화 공동 번영.

단기 : 2020 년까지 달성.

& # 8220; 세상을 고무시키고 미래를 창조하십시오. & # 8221; 이 새로운 비전은 삼성 전자의 3 대 핵심 강점 인 "신기술", "혁신적인 제품"및 "창조적 인 솔루션"을 활용하여 지역 사회에 영감을 불어 넣고 새로운 가치를 창출하기위한 삼성 전자의 노력을 반영합니다. 삼성의 핵심 네트워크 & # 8212; 업계, 파트너 및 직원. 이러한 노력을 통해 삼성은보다 나은 세상과 모든 사람들을위한 더 풍부한 경험에 기여하기를 희망합니다. 삼성 전자 (1995-2015) 회사 소개, 제공처 : 삼성 / us / aboutsamsung / corporateprofile / visionmission. html (액세스 : 2015 년 8 월 24 일).

사람들의 삶을 풍요롭게하고 삼성을 디지털 리더로 만들기 위해 새로운 시장을 창출하는 혁신적인 기술과 효율적인 프로세스를 개발합니다.

사람들의 삶을 풍요롭게하고 사회적 책임감 있고 지속 가능한 미래를 위해 기여하는 혁신적인 기술과 제품으로 세계를 고무합니다.

& # 8211; Top 10 worldâ € ™의 최고의 직장.

& # 8211; 새로운 시장을 창출하는 창조적 리더.

& # 8211; 세계 최고의 인재를 유치하는 글로벌 기업.

비. 삼성의 전자 인적 자원 및 전반적인 비즈니스 전략

나는. 전반적인 비즈니스 전략.

삼성의 전반적인 비즈니스 전략은 창의성 관리, 파트너십 관리 및 전문직과 같은 3 가지 축을 중심으로 이루어집니다.

ii. 인적 자원 전략.

삼성의 인적 자원 전략은 차세대 성과 기반 평가 및 다양성 및 포용과 같은 조직의 효과적인 관리를 위해 사용되는 비전과 가치에 따라 3 가지 정책과 접근 방식을 제시합니다. (권오현 (2015) 지속 가능 경영 보고서,

3. 삼성 인적 자원 및 전반적인 비즈니스 전략에 대한 경제적 시나리오의 영향.

에이. 1997 년 아시아 경제 위기가 노동자의 공급이 수요를 초과 할 때 삼성의 인적 자원 전략 및 관행에 미치는 영향.

Winkleman (1999, p. 80), Nystrom and Starbuck (1984), Pauchant and Mitroff (1992) 위기와 같은 연구자들은 예기치 않은 사건이 경고없이 발생하고 조직의 기능 및 운영상의 존재를 위협한다고합니다. 1997 년 위기의 주요 원인은 높은 물가 상승률, 금융 규제 완화, 환율 하락, 100 %에서 167 %로 크게 높아진 외채 증가로 인해 은행 시스템이 약화되었다. (국제 통화 기금, 1998). 1997 년의 위기가 노동자들의 수요를 초과 공급할 때 삼성 전자의 인적 자원 전략에 미치는 영향은 다음과 같았다. 근로자의 임금과 노동 시간 단축, 조기 퇴직 프로그램 시행, 탈퇴, 탈퇴, 노동자 해고 (경제학자 (2005)와 배 알 (1997)에 따르면, 삼성 직원의 30 %가 해고되었고, 의 직원 수는 1996 년의 59,086 명에서 1997 년에는 57,707 명으로 감소했으며 1998 년에는 42,154 명으로 감소했습니다. (엘리자베스 하워드 (Elizabeth Howard, 2010) 미국 태평양 연안의 Abingdon, Oxon, New York에서의 Retaining의 변화하는 얼굴 : Routledge and timekeepers (2005) & # 8216; 경제학자, 제 13 회 일월)

그녀의 전반적인 비즈니스 전략에 미치는 영향에 관해서는 위기로 인해 삼성의 운영 및 기능 전략을 재구성하여 비용을 최대화하고 통제했습니다. 결과적으로 제품 가격 인하, 42 개 부서 분리, 10 개의 부채가 매진되었습니다. (미국 회사 인 Volvo에 매각 된 건설 사업). 삼성은 자동차 부문에서 철수하여 매수 한 매각 기업을 매각하여 합작 투자 회사 3 곳에서 파기하고 외국 파트너에게 매각했다. 그러나 현재의 부채를 줄이고 재고를 줄이려는 급진적 인 노력에도 불구하고 그녀는 여전히 높은 부채와 이윤을 남겨서 그녀를 파산 시점으로 이끌었다. (S. Chang, 케임브리지 대학 출판사, 한국 비즈니스 그룹의 금융 위기와 변화, 케임 브리지 (2003).

슐러 (Schuler)에 따르면, R. et al., (1993), "노동 시장은 수요자 (노동자)와 공급자 (작업 조직) 사이에 존재하는 관계이다. 경제 위기와 신흥 경제에서 조직 운영 및 인적 자원 전략에 대한 노동 시장의 대조는 다음과 같습니다. 경제 위기에 직면 해있는 시장은 일반적으로 운전 자본 감소로 이어지는 조직에 영향을 미치고 직원들은 해고 당합니다. 또한 결근, 기물 파손, 부패, 파업, 부족, 직장 폭력, 개입 수준, 헌신 및 생산 감소, 품질 저하, 회사 외부 환경의 악화를 야기 할 수있는 비효율적 인 노동력을 동등하게 초래할 수 있습니다 (Junhong Gao, Ruth Alas (2010), 기업과 조직에서의 경영, 경영에서의 문제점과 전망, 제 8 권, 제 2 호, 2010) 주주의 철수, 고객 불매, 회사 명성 및 신뢰도 하락 Ulmer et al. (2007), Perrow (2007), Curtin et al. (2001), Mitroff and Anagnos (2001)는 고의적이거나 의도하지 않은 위기를 포함하는 자연 위기 상황에서 다른 유형의 위기를 제시한다. 물리적, 생산 적, 평판 적 위기 및 경제 위기를 초래하는 의도하지 않은 위기 등이있다. 일반적으로 경제 위기 당시의 노동 시장은 위의 fac 회사들은 파산하지 않기 위해 비용을 최소화하고 최소화하는 데 집중하고 있습니다. 따라서 경기 침체 기간이 길어 실업률이 높아진다.

신흥 경제와는 달리, 그러한 시장에서의 노동의 가용성은 엄격하고 제한적이며 비쌉니다. 결과적으로 조직은 새로운 인재를 찾기 위해 전쟁에 뛰어 들고 경쟁력있는 품질을 제공 할 준비가되어 선택 절차가 어느 정도 완화됩니다. 이러한 상황에서 조직은 외부 시장에서 모집하거나 내부적으로 교육 프로그램을 시행하거나 현재 직원을 홍보하거나 HR 대행사를 고용 할 수있는 몇 가지 선택 사항을 가지고 있습니다.

신흥 경제에서는 많은 다국적 기업들이 경쟁 업체가 신제품을 출시하거나 새로운 조직이 새로운 시장에 진입하거나 새로운 운영 방식을 채택 할 때 특히 현재 시장이 더욱 힘들거나 위협 받고있을 때 HRM 정책 및 전략을 구현 또는 변경합니다. 기타 이러한 정책은 직원의 내부 성과와 업무 품질을 향상시켜보다 나은 결과를 얻거나 그러한 위협에 대응 (대응)하도록 구현되었습니다. 삼성 전자의 2014 년 지속 가능 경영 보고서에 따르면 삼성은 위대한 일자리 창출을위한 HR 전략과 함께 Work Smart, Flexible Hour, Idea Open Space, G-lab, Smart work rewards 등의 정책을 채택했습니다. 경쟁에 대응할 수 있도록 내부 품질 성능을 향상시킬 수 있습니다. 이러한 정책은 직원들이 더 나은 환경에서 일할 수있게 해주는 이점이 있습니다. 예를 들어, 업무 현명한 정책을 수행하는 직원은 특정 교육 프로그램을 받으면 더 나은 결과를 얻기위한 실천 계획에 대한 기술을 향상시킬 수 있습니다. 유연한 공간 정책에 대해서는 2009 년 직원이 오후 6시 이전에 도착한 경우 8 시간 동안 근무할 수 있었고 2011 년에는 직원들이 휴대폰으로 메일을 확인할 수 있도록 모바일 시스템이 구현되었습니다.

비. 1997 년 위기 이후 빠르게 부상하고있는 아시아 경제가 삼성의 HRM 전략 및 근로자를위한 공급 초과 수요에 대한 정책에 미치는 영향.

위기 기간과 그 이후에 다른 구조 개혁, 통화 정책 및 재정 목표는 정부가 외국인 투자를 촉진하기 위해 암시하는 곳이다. 또한, 인도네시아, 태국, 한국, 중국, 대만, 브루 네이, 싱가폴 말레이시아, 필리핀 등 어디에서 영향을받는 국가는? 이들은 모두 세계 은행과 IMF (국제 통화 기금)로부터의 외부 자금 지원 프로그램을 받았다. (인도네시아, 한국 및 태국의 IMF 지원 프로그램 : 예비 평가, & # 8221; 1999).

1999 년 위기 이후 삼성은 노동 공급의 균형을 맞추기 위해 파트 타임 및 풀 타임 근로 계약을 제공하는 대규모 채용 캠페인을 시작했습니다. 다행히도 그녀는 1998 년에 해고 된 1137 명을 재 채용 할 수 있었고 모든 부채를 청산 할 수있었습니다. 삼성 인적 자원 개발 센터는 근로자 공급 초과 수요에 따라 보유 및 매력 전략을 사용하여 자본 확충 및 성과 기반 시스템을 구현했습니다. 이러한 시스템과 정책을 통해 삼성은 각 직원의 성과와 성과를 측정하고 즉각적인 조치를 취할 수있었습니다. 아시아 경제가 급속히 성장함에 따라 다국적 기업들은 새로운 인재를 찾아 전쟁에 뛰어 들었고, 노동 시장을 제한적으로, 조수로, 비싸게 만들어 노동 시장을 경쟁력있게 만들었습니다. 결과적으로 인건비가 상승했고 이러한 상황에서 삼성은 훈련 프로그램을 시행하고, 현 직원을 승진시키고, 재능을 확보하거나 외국 직원을 채용하기 위해 제 3 자 신병 모집인으로 전환 할 수 밖에 없었습니다. Lee, N. H., 2011 및 Yu & amp; Rowley, 2009 삼성은 다국적 기업의 해외 전문가를 고용하여 위기 이후의 HRM 정책 및 전략을 복원하고 재구성했습니다.

회사의 비즈니스 라이프 사이클과 인적 자원은 비즈니스 성장 상태에 따라 변동됩니다. Hoy는 기업이 다양한 성장 단계에 반응 할 수있는 다양한 방법을 제시합니다. 호이 (2006)

활동 시작 (서론) 성장 성희롱.

채용 및 선발 현재의 채용을위한 채용 미래의 직업을위한 은퇴 (고급 채용 능력) 효율성에 중점을 둡니다. 경력 계획.

일정 계획 성장 기준 수익성 비용 절감.

기본 보상, 급여 및 지분 분배 급여 및 성장 기준 급여, 보너스 및 이익 분배 급여, 복지 및 생활비.

교육 개발 제한된 훈련 및 개발 조직에 신입 사원 적응을위한 교육 및 사회화 프로그램 계획 및 개발 간의 관리 및 임원 통합 경력 개발.

기업가 판매 경쟁 비용 의식.

4. HRM 전략 및 구성 요소에 따른 경제 시나리오의 영향.

에이. 조직에 자원 배분.

나는. 삼성 인재 관리, 채용 및 선발

삼성은 직원을 위해 단순하고 창의적이며 유연하고 지능적이고 유리한 환경을 조성하는 데 중점을 둔 인재 기반 프로그램을 구현했습니다. 삼성의 회원 유지 및 관광 명소 전략은 최고의 학생 인재 재원 정책에 기반합니다. 위기 상황에서 삼성 (월드 비즈니스 저널, E. Magoshi, E. Chang 44 (2009), 다양성 관리 및 직원 조직에 대한 영향 : 일본과 한국의 증거)

모집 선택 및 처리.

경기 침체 이후 삼성 전자는 능력 및 개인 성과에 중점을 둔 인턴십 프로그램 (선발, 처리, 유지)과 같은 채용 정책에서 다양한 프로그램을 시행했습니다. 2006 년 장애 학생을위한 Stepping Stone 인턴십 프로그램이 구현되었으며 장애가있는 직원을 대상으로 직업 훈련을 제공합니다. (권오현 (2015) 지속 가능 보고서, 한국 : 삼성 전자) 또한 전 세계 젊은이들을 선정하여 리더십 프로그램으로 선발하기 위해 글로벌 장학금 프로그램이 탄생했습니다. 2009 년 삼성 전자는 취업 지원자와 유학생들이 기업 문화, 가치관, 비전 및 전략을 익히는 데 도움이되는 커리어 포럼을 도입했습니다.

그녀의 2009 년 지속 가능성 보고서에 따르면, "휴가 산업 산학 프로그램"이라는 9 주 및 16 주간의 인턴십 프로그램이 학생들이 삼성 전자에서 일할 수있는 기회를 창출하기 위해 개발되었습니다. 이 인턴십 프로그램 과정에서 182 명의 졸업생이 모집되었습니다. 또한 삼성 전자는 교육 과학 기술부와 1 년차 마이스터 학교 1 학년생 100 명을 미래의 직원으로 선발하기로 합의했다. 인턴 과정과 글로벌 과정 인 두 가지 유형의 채용 프로세스가 있습니다. 아래 그림은 삼성 글로벌 채용 프로세스를 6 단계로 보여줍니다.

비. 인적 자원 개발.

나는. 학습, 훈련, 개발 및 교육.

몇 년이 지났을 무렵, 삼성은 인적 자원 전략을 새롭게 개편했습니다. 삼성은 철학, 가치 및 기업 문화에 부합하는 3 개의 교육 훈련 센터를 설립했습니다. 이 센터는 창조 콴 센터 (삼성의 핵심 가치와 철학을 모방하는 전문 기업), 호암 콴 (차세대 리더를 개발하는 전문 기업), 마지막으로 SGMI (직원 역량 및 글로벌 기술 강화에 전념)로 구성됩니다. 같은 해, 삼성 전자는 하버드 경영 멘토 프로그램을 실시하여 credu, e-campus 및 SamsungEdu 프로그램에서 67 개의 온라인 교육 교육 과정을 제공했습니다. (권오현 (2015) 지속 가능 경영 보고서, 한국 : 삼성 전자)

삼성은 직원들이 목표를 달성 할 수 있도록 전문성 개발 평가라는 개발 관리 시스템을 개발했습니다. EPD는 HR 전략 가치, 리더십 및 전문성에 따라 3 가지 개념에 중점을 둡니다. 즉, 삼성 전자는 4 가지 범주의 가치 및 가치 창출 부문에서 1600 개의 프로그램을 만들고 개발했습니다. 리더십, 차세대 리더, 글로벌 역량 및 전문 교육을 제공합니다.

기음. 고용 관계.

나는. 직원 고충.

삼성 전자는 계층 적 시스템을 운영하고 직원들이 불만 사항, 걱정, 개선 및 변경 요청을 할 수 있으며 핫 라인 웹 사이트에서 특정 채널을 사용하여 업무상 불편을 겪게됩니다. 직원들의 불만은 다음과 같은 4 단계로 처리됩니다. 첫 번째 단계는 직원이 근무하는 상담 및 신청 단계로 구성됩니다. 그러나 삼성은 생활, 결혼, 자녀 양육 등 다양한 분야의 직원들에게 상담 및 오리엔테이션 서비스를 제공하는 Life Coaching Center와 같은 직원 상담 센터를 만들었습니다 (권오현 (2015) 지속 가능 경영 보고서, 한국 : 삼성 전자)

디. 성과 및 보상 관리.

Samsung Electronics 2009 지속 가능성 보고서에 따르면 삼성은 성별, 성별, 종교, 국적, 사회적 지위 및 연령과 관계없이 공평하고 경쟁력을 유지하기 위해 비차별 및 성과 기반 보상 정책을 통해 직원의 성과와 업적을 측정합니다. 전통적인 기본 시스템은 성능 기반 시스템으로 대체되었습니다. 급여는 임시 경영 시스템 및 각 연례 고용 계약과 같은 성과 결과에 따라 등급이 매겨집니다. 기본 급여와 성과 중심 인센티브의 두 가지 유형의 보상이 있습니다. (권오현 (2009) 지속 가능 경영 보고서, 한국 : 삼성 전자)

2010 년 삼성 전자는 탁월한 성과를 자랑하는 직원에게 Proud 삼성 임직원과 탄력적 인 혜택을 제공했습니다. 사회 보험 (국민 연금, 건강 보험, 고용 보험, 산업 안전 보건 보험 등)이 다른 영역에있는 직원을 지원하고 신체 검진, 의료비 및 가족 행사를 지원합니다 (권오현 (2015) 지속 가능 경영 보고서, 한국 : 삼성 전자)

기본 급여 개별 성과 그룹 기반 성과.

인센티브 생산성 인센티브 이익 공유 높은 잠재적 인 직원 인센티브.

등급별 동일 요율 개인 성과에 비례 한 차별 된 비율 사업 성과에 따라 지불 연간 지불액.

출처 : (권오현 (2009) 지속 가능 경영 보고서, 한국 : 삼성 전자)

위의 분석에서 우리는 삼성 전자가 운전할 인재 관리에 기반한 인적 자원 전략에 의존하고 있음을 확인합니다.

Journal of World Business, E. Magoshi, E. Chang 44 (2009), 다양성 관리 및 직원에 미치는 영향 조직 헌신 : 일본과 한국의 증거.

권오현 (2014) 지속 가능성 보고서, 한국 : 삼성 전자.

권오현 (2015) 지속 가능성 보고서, 한국 : 삼성 전자.

권오현 (2009) 지속 가능 경영 보고서, 한국 : 삼성 전자.

삼성 전자 (2014 년 1 월 1 일 ~ 2014 년 6 월 30 일) 반기 보고서, 한국 : 삼성 전자.

엘리자베스 하워드 (Elizabeth Howard, 2010); 태평양 아시아, 미국 및 캐나다에서 유지의 변화하는 얼굴 : Routledge.

Junhong Gao, Ruth Alas (2010), 기업 및 조직의 경영; 경영의 문제와 관점, 제 8 권, 제 2 호, 2010.

Barro와 Xavier Sala-i-Martin, "국가와 지역에 걸친 컨버전스", Brookings 경제 활동 보고서 (1991) : 107 - & # 8221; 158;

Olivier Jean Blanchard와 Lawrence F. Katz, "지역 경제 발전", "경제 활동 1에 관한 브루킹스 논문"(1992) : 1 - & # 8221; 61.

Timekeepers (2005) & # 8216; 그것만큼이나 좋은가? & # 8217; 경제학자, 1 월 13 일.

인도네시아, 한국, 태국의 IMF 지원 프로그램 : 예비 평가, & # 8221; 1999.

E. Magoshi, E. Chang 44 (2009), "다양성 관리 및 직원의 조직 몰입에 미치는 영향 : 일본과 한국의 증거."세계 비즈니스 저널.

국제 학회지 인적 자원 ISSN 2162-3058 2014, Vol. 4 : HRM (Human Resource Management), EC (Economic Crisis) 및 BLC (Business Life Cycle)

삼성 증권 경영 과학 및 교육 저널 : W. Lee 및 N. S. Lee, 삼성의 다각화 전략 이해 : 삼성 자동차의 장기 계획.

& # 8220; 금융 부문 위기와 구조 조정 : 아시아의 교훈, & # 8221; 1999, IMF 수시 신문 188.

삼성. (1988). 삼성의 역사 50 년.

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